梓潼县信用联社战略转型见成效

5.12汶川大地震，给梓潼联社造成巨大经济损失，全县所有网点不同程度遭受损失，其中12处营业用房严重毁损，8000多万元信贷资产造成损失，当年，联社经营亏损高达7900余万元，从此，梓潼联社戴上了“历年亏损社”和“高风险社”两顶帽子，如何早日摘帽解困，紧紧揪着联社几届领导班子和全县350名职工的心。

今年，新一届领导班子成立后，着力实施“脱帽解困”工程，明确了“业务经营提速增效、全面实施精细化管理、启动农村商业银行改革”三大中心工作，内挖潜力，外谋合作，全力推动战略转型，取得良好效果。到2011年9月，梓潼联社账面实现盈余5200万元，账面亏损弥补后尚可实现盈余1700万元；不良贷款控制在4.29%，资产充足率达5.3%，贷款损失准备率达142.36%，拨备覆盖率达102.92%，贷款集中度指标控制在银监规定额度内，提前完成了风险监管三年计划指标，风险监管评级预测达4B级，一举摘掉三年来压在全县信合员工心头的“历年亏损社”和“高风险社”两顶帽子，短短的三年时间，消化了地震带来的近亿元损失，率先在全市信用社脱帽解困。

经营理念转型，变按部就班为跨越发展

由于县域经济条件限制，梓潼联社部分职工的思想比较传统，理念相对陈旧，习惯于稳中发展，习惯于按部就班，新班子看到这个症结，多次通过座谈、会议、调研等形式分析形势，向职工灌输新的理念，提出不发展就会落后、不加快发展就难以在竞争中立足的观点，要求改变过去按部就班的习惯，将思想统一到省联社和市办“跳起摸高、跨越发展”的总体思路上来，统一到业务提速增效，加快改革进程上来。要求各级管理者和员工立足现在，着眼未来，凡事考虑长远，凡事计划周祥，从细节做起，不打无准备的仗；坚决贯彻联社的工作决策，提高执行力，做到执行到位，件件有回音，有效果。联社开展了读书励志活动，通过学习培养职工职业操守，鼓舞职工士气。

经营策略转型，变两眼向内为内外结合

针对县域经济落后，客源短缺，资金运用渠道狭窄，经营效益难以提高的问题，联社提出了“两眼向内挖潜力，两眼向外谋合作”的经营策略，牢牢控制农村市场，积极拓展城区业务，与其他联社合作，寻找新的客源市场，寻找新的利润增长点。一是全面满足辖内三农和个体工商户信贷需求，达到100%地满足涉农信贷需求和100%地满足符合条件的三农贷款，牢控农村市场，巩固农村阵地。二是细分客户市场，分层次营销，设立公司金融业务部、个人金融业务部，引进和创新信贷新品种，适应多元化客户服务需求，使辖内农户、个体工商户、微小、中小企业都能享受到农村信用社专业的服务。三是外谋合作，与其他联社开办社团业务，抱团增信，解决大型项目和较大额度融资难题，广辟客源，拓展增收渠道，开办社团贷款业务一个亿，创收上千万元。四是走出去，引进来，利用今年卖方市场时机，发挥信息灵活的优势，从其他联社引进资金，同业拆放，溢价估量，净收益达到2500万元。

经营管理转型，变粗放管理为精细管理

联社从梳理制度、规范流程入手，全面推动精细化管理，实施经营管理转型。出台了精细化管理办法，完善了相关管理制度，完善了门柜操作流程，明确了部门和岗位工作职责。今年以来共修订完善了《固定资产、低易品管理办法》、《大宗物品采购办法》《招投标管理办法》、《不良贷款管理办法》等30多个制度和办法。在风险管理部门设立了贷款评审、发放和贷后管理中心，细化工作职责防控风险。实行分类授权经营，适当调整经营管理权限，充分发挥经营管理层和基层分社的经营自主性。建立灵活的利率定价机制。对于黄金客户，在报批的前提下实行协商利率，稳定客户。

激励考核转型，变工资靠领为绩效靠挣

联社出台了绩效薪酬考核办法，建立科学合理的考核体系。实行按季考核兑现，年末拉通考核，对绩效考核实行“上不封顶，下不保底”。 彻底打破分配上的“大锅饭”。明确了基本工资保吃饭，绩效薪酬凭贡献的考核方式，将过去的领工资变为现在的挣薪酬，调动员工工作主动性和积极性。

风险防控转型，变被动防控为主动防控

联社坚持以管理防风险，以管理促发展，以管理增效益，将风险防范予于严格的管理之中。正确处理好发展与风险的矛盾，在发展中防控风险，以风险防控促进业务稳健发展。要求员工树立“预防为主，发展并重，全员防范，责任追究”的防控理念。将风险防控责任落实到每个岗位、每个流程、每个工作环节，每个人都要签订风险防控责任书，都承担相应的风险防控责任。在风险发生之前，实行预警制度，将风险防范关口前移，变被动为主动。根据监管评级有关指标，认真测算，找出差距，落实工作任务，制定整改措施，变被动防控为主动防控。将风险监管指标实行动态管理，随机监控指标变动情况，有针对性采取措施补救。建立风险防控长效机制，充分发挥风险管理委员会和风险管理部门的职能作用，加强风险管控，对重大业务进行风险评估、风险提示，权衡利弊得失后决策。