向农商行转制过程中农信社应注意的几个问题

□ 安县信用联社主任  廖显江

近年来，农信社业务快速发展，普遍反映出存贷规模猛增，利润逐年上涨，同时，随着改革的进程要求，农信社在一定的时间内将全面转制步入农商银行。近日，《21世纪经济报道》文章报送“农商行出现亏损样本，不良率高达26.76%，”报道反映连云港农商行利润大减经营亏损，不良率高达26.76%，表现在欠息规模大幅增长，导致收入减少，部份经营指标恶化现象明显，同时可能在改制时隐藏了部份不良，资产分类准确度有偏差，股东变更以及大面积高管层的更换等；随着利率市场化的逼进，面对出现农商行的现实，笔者认为向农商行逐步转制的农信社在转制过程中应注意以下几个问题：

客观真实的反映农信社的资产现状和股权结构

农信社在改制农商行前一定要如实客观地反映资产质量现状，不能因要改制而人为包装各种监管指标，指标不实，基础就不牢，特别是利率市场化后因指标不实，在同等条件下因盈亏平衡点不同，就会失去竞争力而走亏损甚至衰败之路。而股权结构的真实反映，可以通过监管要求合理配置，配置不当在今后的经营管理上就会出现难以想象的一些格局，甚至经营方向的重大变化。

坚持准确执着市场定位

转制为农商行并不是要偏离农信社深耕“三农”的市场定位，不论转制过程还是今后，应像过去一样执着地将做实普惠信贷，以服务本地县域中小微、三农作为根基，真正放眼做实中小区域银行；不盲目追求所谓的规模和盯上异地大中城市市场甚至大中城市那里的大中型企业客户，贪大求洋，只有支持发展本地经济建设，才会有作为区域生存发展的农信社的空间、基石。

保持沉稳的应对心态

市场化的逼进压力下，农信社要保持沉稳的应对态势，机制转换冲击传统，但更利于发展。农信转制成农商行是机制的转换，同时利率市场化是市场机制下的必然产物，打破了银行的行政垄断，迫使每个金融机构以一个平等的市场主体参与竞争，从而给客户市场提供更优质的服务，更优惠的利率，更丰富的产品，要有沉着的心态去面对可能存在的存款流失、搬家，要迎难而上，在应有的三农市场，以积极主动的态度参与竞争，合理调整经营策略，创新更多的收益模式，要以小博大，稳中求进。

努力拓展多元化的产品、工具和全方位的服务

目前在逐步走向转制的农信社，随着利率市场化后，利差收窄，要保持盈利水平适度增长，传统业务的收入比重必将下降，应积极拓展一些不受利率变化影响，不占自身资金的代理等中间业务和表外业务，大力推广创新农村结算渠道（比如EPOS等），优化收入结构，增加收入渠道，提高盈利水平，同时要重点通过服务提高客户满意度和忠诚度，以多元化的服务产品、手段、效率等来减少降低客户对利率的敏感。

做好有效地客户识别和结构优化

在客户选择上一定要选择适合自己的客户，由于竞争的激烈，并不是最优质的客户才是我们的最终选择。在竞争中，客户的综合回报，才是至上的，应该选择适合自身的中小微客户，对客户作好进退抉择，通过小、微技术有效诊断不同发展期的客户，合理调整行业及不同发展期客户等结构，使客户结构逐步优化。

确立合理的产品定价

当前出现农商行亏损样本，合理的产品定价更为重要。在利率市场化后，各类产品定价的科学性、合理性、灵活性是是否能够有效营销客户的制胜法宝，需要改变相对固化的定价模式，实现合理的客户，合理的双赢！

做实强力的存款营销，稳定优化负债

“对银行来说，具有最重要意义的始终是存款”，存款作为立社之本，在利率市场化后，存款利率支付将大幅增加，但仍必须强力营销存款，要强力创新存款组织渠道，做实合理的负债结构，不要因转制成农商行，就纯粹以盈利为目的而一味地做一些同业资金业务而忽略基本的存款。对银行来说，没有存款，如同工厂没有生产原料，有了应有的基础原料，才能产出产品，有产品的销售，才可能获取稳实的收益，使农信社、农商行在激烈的竞争中立于不败之地，并逐步发展壮大。

加强管理团队的培养及保持团队的相对稳定性

不论是农信社还是转制成的农商行，由于面对的市场客户的繁杂和众多，加之管理体制、运行机制是在不断完善的探索过程之中，其成熟度还不够高。这种情况下，上、中、下三层管理团队人员需要加强培养，提升他们的管理能力，同时，需要保持一定时间的相对稳定，特别是县级高管人员；不论企业在任何时期都是管理出效益，管得好，理得清，才会有效益，管理团队人员至关重要，如果变换频敏，容易出现管理导向的不连贯和严重的短期行为，有可能影响长期稳定的发展。

企业兴衰成败在人，重点又在管理人员身上，只有培养一批卓越的管理人员，同时给他们提供一定的相对稳定的施展空间，才能让他们真正融合到点，不断进取去带领农信社走向农商行的里程，在新里程中不断前进壮大。