浅析县域农商银行如何加强人才队伍建设

 —以梓潼农商银行为例

人才竞争已成为行业发展战略中最有全局影响力的竞争，谁拥有人才，谁就能掌握竞争的主动权，谁就能在未来的发展中居于领跑地位。农商银行要想在激烈的竞争中保持领先，必须树牢人才发展新理念，坚定不移地走人才强行的道路，不断增强发展的核心竞争力。本文以梓潼农商银行为例，对县域农商银行加强人才队伍建设进行了调研和思考。

一、梓潼农商银行队伍建设总体情况

梓潼农商银行成立于2014年12月26日，是绵阳市内首家改制成功的农商银行。截至2024年8月末，全行现有职能部室10个，基层支行16个，营业网点38个。全行设基层党支部26个，现有在岗员工250人，其中党员246人，其中在岗党员157人、退休党员89人。各项存款余额102.98亿元，存款市场份额48.8%，各项贷款余额57.32亿元，贷款市场份额35.40%。存贷规模、市场份额连续多年位居全县金融机构首位。

（一）基本情况

截至2024年8月末，梓潼农商银行现有在岗职工258人。从性别情况看，男性员工141人，占比54.65%，女性员工117人，占比45.35%。从岗位情况看，党委班子5人，占比1.94%；中层干部41人，占比15.89%；专业岗位人员53人，占比20.54%；客户经理58人，占比22.48%；综合柜员96人，占比37.21%；上挂省联社、办事处5人，占比1.94%。从年龄结构看，35岁（含）以下在岗员工69人、占比26.74%，36至45岁（含）48人，占比18.6%；46至55岁117人，占比45.35%，56岁以上24人，占比9.31%。从学历结构看：研究生及以上学历6人，占比2.33%；本科学历185人，占比71.71%，大专学历57人，占比22.09%，其他学历10人，占比3.87%。从政治面貌看，全行在岗员工中党员人数161人，非党员人数97人。

（二）队伍建设工作开展情况

1.优化资源配置。一是优化配置。按照省联社扁平化要求，重新对全行各机构人员进行定编定岗，优化调整22个网点为延伸柜组，向市场竞争激烈、业务潜力大的城区机构、建制乡镇机构调增编制35人。二是调整结构。参考年龄结构、学历结构、资源结构等因素，2023年以来，调整16个支行编制设置，对全行110名员工进行合理化整合，增设副行长、会计主管等36名，专业性岗位，进一步优化网点人力结构。三是针对补强。按照“总量控制，专业补缺”的原则，近两年累计招聘新员工32人，针对性招聘行社紧缺的科技、法律、审计等类别专业人才8人。

2.强化机制建设。一是鲜明导向。建立和完善中层干部管理机制、履职考评机制，建立提拔和退出机制，推动中干队伍实现良性竞争和动态调整，新提拔中干7人，调整岗位23人，按照年龄、学历等结构调整退出中干序列6人。二是畅通渠道。持续建立和完善管理和专业技术双通道晋升机制，近三年累计使用中层后备人才库人员7人，开展中层后备考试1次，扩充后备人才库人员10人。建立和完善技术人才培养、晋级和绩效管理机制，配套完善了专业岗位薪酬系数、培训学习等待遇政策，逐步推动运营岗、技术岗、客户经理岗等专业人才等级化管理。三是强化考核。在原有绩效考核基础上，通过按产品切块、按条线竞赛等方式进一步完善行内考核体系，年内开展贷款、惠支付、对公账户、党支部等专项竞赛活动12次，推动贷款营销、惠支付营销、对公账户等营销考核计价到人，充分调动了各岗位营销主观能动性。四是提升效能。建立和完善了月度数据分析机制、重点工作清单、双月专题汇报等系列管理和营销机制，以机制为抓手提升条线管理能力，强化对基层网点的工作指导和督导，降低工作难度，提升工作质效。

3.着力能力提升。一是强化管理。按照省联社三级管理工作要求，分条线推动柜员、客户经理、专业岗位的管理提升，明确岗位准入和退出条件，建立岗位后备人才梯队，配套管理办法逐步提升对专业岗位的精细化管理水平。二是提升能力。分条线制定年度专业岗位能力培养和提升计划，对客户经理等重点岗位开展准入资格考试和审核认证，设置专项奖励鼓励员工积极参加在职学历教育和专业技术职称考试，试点开展跟班学习、在岗提能等实战演练学习，有效提升员工岗位能力。三是塑造典型。加大对行内营销、信贷管理、公文写作等先进个人的表彰和奖励力度，鼓励职工立足本职岗位，发扬工匠精神，追求精益求精，鼓励和引导全行学先进、争先进、当先进的良性学习氛围。

4.凝聚发展共识。一是转变思维。通过专题宣讲、支部座谈、交心谈心等多种方式，将当前行社面临的发展形势和挑战进行宣贯，引导大家主动认清新形势，适应新环境，展现新作为。二是解决问题。主动调研和收集前台对总行、部室的意见建议，逐条落实部门回复，对可以采纳和整改的立即实施。针对性梳理和筛选为前台减负事项40余项，推动机关人员下一线协助开展营销。三是凝聚人心。制定车改方案，调增网点地区补贴，推动“五小建设”，固化生日等慰问机制，为退休员工举行荣休仪式，有效提升员工的幸福感，进一步凝聚干事创业合力。

二、存在的问题与不足

（一）资源配置不优化。一是数量不充足。近三年全行退休及临退休30余人，离职5人，现有人力资源缺编较为严重，加之向监管部门申请撤并网点暂未获批，人员数量不足的矛盾较为突出。二是结构不合理。50岁以上中干占比超过50%，临退休员工占比达45%，队伍老龄化较为严重。本科以上中干占比不足30%，专科及以上员工仅占33.47%，员工队伍低学历化较为普遍，能力不满足岗位需求的情况较为突出。三是能力需求不适配。当前行内部分岗位员工年龄偏大，学习能力、系统操作能力均有所欠缺，科技信息、金融统计等专业技术岗位后备人才存在一定的断档现象，一定程度制约了队伍竞争力。

（二）机制建设不完善。一是管理机制成效还未凸显。中层干部管理办法的管理实施细则还未完全配套和细化落地。三基管理工作要求制定的客户经理、综合柜员管理办法实施时间不长，系统管理的成效还没有得到体现。二是考核机制激励成效还不精准。考核政策偏向目标考核为主，对计价考核、履职考核的思考和实践不够，考核政策无法精准到人，对岗位员工的积极性不足。三是双渠道的晋升通道仍不健全。员工晋升通道仍然是管理单线运作，员工的培养和晋升渠道过于局限，未建立与专业技能相匹配的技术型员工薪酬系数、岗位工资差异化制度，网点二次分配考核不逗硬，未体现因人定酬、因能定酬、因劳定酬的原则。

（三）培训培养不系统。一是多岗位锻炼不足。行社从培养锻炼干部的角度去系统规划建立长效机制不健全，员工跨岗位锻炼机会缺乏，工作经历少，形成成长瓶颈。二是后备培养不够。后备干部未进行岗位定向划分和培养，选拔培养、考察任用等环节脱节割裂，重选拔考察，轻培养观察的现象较为突出。三是教育培训不强。行内培训授课对象分析不足、学习内容准备不足、师资力量配备不足、教学方式创新不足、培训测评流于形式，造成培训成效较差。四是在职教育成效不佳。未配套建立学历教育、职称考试相应的管理考核、岗位资格等机制，员工在职教育主动性不强，学以致用的成效不佳。

三、相关对策及工作建议

（一）党建引领与理论提升相结合，筑牢人才队伍思想基础。实践证明，党建强则人才聚，人才兴则产业兴，哪里有坚强的战斗堡垒，哪里就是人才汇聚的强磁场。一是加强党性教育，筑牢思想之基。坚持将干部员工的党性教育放在首位，把党性教育作为培养干部员工队伍的一项根本任务抓好抓实，提升员工队伍的“革命化”水平。二是加强理论教育，提升工作能力。定期进行系统的思想教育和理论学习，深刻认识理论学习的意义和价值，进一步增强、学习的自觉性主动性，用理论促进实际工作开展。三是加强组织建设，夯实政治素养。优化基层党支部设置，强化支部的规范化建设，发挥好党员先锋模范作用和党支部战斗堡垒作用，提升干部员工向心力、凝聚力、战斗力。

（二）人才招聘与内部挖潜相结合，优化人才队伍资源配置。一是对症痛点抓招聘。坚持“总量控制，动态调整、专业优先”的原则，持续加强专业性、紧缺型人才的招聘和引进，解决专业岗位人力资源紧缺困境。二是聚焦难点优配置。持续优化网点设置和人力资源配置，完善岗位任职资格管理机制，加强人岗相适，让专业岗位真正专业起来。三是突出重点强储备。健全完善中层管理后备系列机制，建立党建、审计等专岗后备梯队，长期跟踪培养，动态选拔淘汰，有效带动队伍整体素质提升。四是紧随热点促转型。坚持“科技引领、适度超前”的原则，推动员工队伍向营销团队、专业化团队转型，逐步适应在数字金融环境下的转型期人力资源配置要求，提升数字化人力资源管理水平。

（三）强化管理和完善考评相结合，着力提升人才队伍激励成效。一是完善管理机制。推动中干、客户经理等专业岗位的准入、考评和退出的全流程管理，建立选拔培养、动态考评和淘汰机制，让岗位人员流动起来，激活人才队伍“一池春水”。二是畅通晋升渠道。细化和落实行员等级管理制度，建立与管理序列相对应的专业和技能序列队伍选拔、等级评定及相配套的薪酬管理机制，完善全员差异化职业生涯规划管理，着力打造专业、高效、复合化的人才队伍。三是优化考评机制。坚持“以效定酬、分类指导”的原则，健全绩效考评和薪酬分配机制，多种方式组合，短中长期结合，提升绩效考核对人才队伍建设的指挥棒作用。

（四）教育培训与实践磨砺相结合，整合提升人才队伍能力建设。一是强化人才培育。建设新员工人才孵化基地，运用课堂教学与师徒结对相结合，为青年员工成长搭建有效平台。构建“人才+业务”“人才+基地”的培养开发模式，运用课堂教学、岗位实践、多岗位锻炼等举措，丰富人才培养手段。二是强化专业提升。聚焦信贷、金融市场、风险等11个方向的专业人才培养，进行专项业务培训，增加专业性知识，强化定向培养。成立课题研究小组，了解专业前沿发展趋势，将研究成果运用于各项工作中，有力带动专业人才培养。三是强化师资带动。用好班子成员、资深中干资源建立支行长导师培养机制，实施全过程跟踪培养，为培养一支“政治素质高、业务能力强”德才兼备、高素质的支行行长队伍打下良好的基础。四是强化多岗锻炼。年轻干部员工调配到支行一线轮岗锻炼，加强前中后台干部交流，完善干部综合能力储备。五是搭建交流平台。定期举办中干管理经验分享会等形式的交流活动，共同会诊，分析问题症结，群策群力提供工作思路、措施办法，构建“交流互助、互相促进、共同提高”的工作新格局。

（五）文化打造与作风建设相结合，提升人才队伍凝聚力和向心力。一是提升适应力。优化资源保障机制，强化心理辅导和业务帮带，让新员工迅速熟悉和适应岗位。加强对员工的岗位能力培养，完善岗位调动培训机制，加强新提拔中干的培养培训力度，让员工快速熟悉、适应新岗位的工作。二是增强凝聚力。完善员工关爱机制和重点职工群体的关怀帮助，持续推动安全排危、五小建设等专项工作，有效改善工作生活环境，不断提升员工获得感，增强在农信、爱农信、干农信的动力。三是激发战斗力。完善员工等级实施细则，健全与岗位等级、业务能力、经营效益全面挂钩的人才薪酬体系与激励机制，逐步推行考核到人，有效调动干部员工积极性。鲜明干部在一线选拔、锻炼、提升的用人导向，注重从基层一线提拔德才兼备的中层干部，完善管理、专业双通道的职业晋升管理体系，提升专业技术岗位的薪酬待遇、岗位级别和地位，实现人尽其才、有才有位。

（供稿：梓潼农商银行调研组，成员：郑时、董永木、白雪梅）